Аналитики консалтинговой компании Bain & Co и итальянской ассоциации производителей предметов роскоши Fondazione Altagamma прогнозируют, что в 2020 году мировой рынок люксовых товаров — одежды, обуви, часов и аксессуаров — упадет на 20–35%, до €180—220 млрд. Во время действия ограничений, связанных с распространением коронавируса, объем потребления снизился. Возврат к прежним показателям может занять долгие годы. Бизнес адаптируется и первым делом начинает сокращать издержки. На чем может сэкономить премиальный бренд одежды и обуви?
У бренда одежды и обуви есть четыре основные статьи издержек:
Эти издержки «съедают» около 75% от выручки. Кажется, что можно спокойно сокращать расходы (ведь они большие) и оставаться в прибыли, но это не так. Себестоимость товара напрямую влияет на его качество, а это определяющая характеристика в премиальном сегменте.
Наибольшая доля расходов премиального бренда одежды и обуви приходится на закупку материалов. В этом состоит его главное отличие от масс-маркета, где используют более дешевые материалы и контроль качества совершенно другой, а основную долю расходов закладывают на маркетинг и мерчандайзинг.
Есть три способа сэкономить на материалах.
1. Проанализировать рынок: возможно, за последнее время появились новые производители, чьи ткани или фурнитура не уступают в качестве, но стоят дешевле. Или текущий поставщик расширил линейку и стал выпускать новые материалы. Премиальные бренды используют в основном итальянские или английские ткани, и пока аналогичных по качеству материалов у производителей из других стран нет.
2. Провести инвентаризацию и пересмотреть текущий контракт с поставщиком. Например, может оказаться, что расход некоторых материалов у вас меньше, чем предполагался изначально. Тогда часть договора можно изменить.
3. Переговорить с поставщиком материалов и попытаться снизить сумму контракта.
Компания, которая и раньше уделяла внимание оптимизации, наверняка уже выбрала подходящего поставщика, достигла договоренности об объемах поставок и ценах материалов. Поэтому в кризис ей остается рассчитывать только на продуктивную коммуникацию со своим поставщиком и снижение суммы контракта. Но, если до этого момента бренд действовал по интуиции, сейчас самое время проанализировать ситуацию и проработать все три пункта.
Аренда
Стоимость аренды — вопрос исключительно договорных отношений и локации. Самый безболезненный способ сэкономить на аренде — попросить у арендодателя скидку. Другой способ — оптимизировать пространство: пригласить дизайнеров, которые помогут вам выжать максимум из каждого квадратного метра помещения и уменьшить необходимые для работы площади.
Если ни то ни другое не помогло и зашел вопрос о переезде, необходимо учесть два момента. Если в ваши планы не входит смена целевой аудитории, то потенциальную локацию нужно тщательным образом проанализировать.
Студию, которая располагается на главной улице города, можно спокойно перенести в переулок — доля тех, кто сегодня становится покупателем премиального бренда, просто проезжая мимо, совсем невелика. Большинство новых клиентов приходит в студию целенаправленно, узнавая о бренде через рекомендации знакомых и рекламу. А вот переезд из центра города в другой район может как побудить ваших покупателей заглядывать к вам чаще, так и, наоборот, стать для вас фатальным. Поэтому полезно отследить по клиентской базе, где живут, работают и чаще всего бывают ваши клиенты. В этом помогут сервисные услуги — выездной портной, доставка, химчистка. Обязательно фиксируйте эти адреса. Но все же смена локации не гибкий фактор в плане экономии. В новом помещении придется делать ремонт, и операционные расходы перелягут в капитальные. Стоимость ремонта, включая дизайн-проект и его полную реализацию, может начинаться от 5 млн руб. и занять до четырех месяцев. Поэтому в краткосрочной перспективе переезд не принесет выгоды.
Фонд оплаты труда
Значительная часть издержек приходится на зарплаты сотрудников, но здесь проходит тонкая грань. Она упирается в две вещи: философию компании и профессионализм команды. Например, фронт-команда нашего бренда состоит из управляющих студий, продавцов и портных, бэк-команда — это топ-менеджмент, операционщики, бухгалтерия.
Каждый сотрудник несет определенную пользу и создает ценность для компании, будь то портной или финансовый директор. А настроение в коллективе напрямую влияет на уровень сервиса. В премиальном сегменте, где клиент очень требователен к мелочам и деталям, он очень важен. Если компания стремится сохранить качественное обслуживание, сократить статью расходов на персонал без видимой на то причины почти невозможно.
Если же снижение расходов — это реакция на внешние обстоятельства, такие как кризис, то зарплаты сотрудникам, включая гендиректора, надо урезать в равной степени. Когда прибыль компании снова вернется на прежний уровень, верным решением будет возместить всем сотрудникам разницу в заработной плате. Причем сделать это желательно одновременно.
Маркетинг
Реальнее всего сократить издержки за счет маркетинга: оставить только те расходы, которые позволяют генерировать прибыль. Репутационный маркетинг в премиум-сегменте можно спокойно отложить до лучших времен. Качество продукта здесь априори должно быть на высоком уровне.
Если в кризис возникает потребность в репутационном маркетинге, значит, с качеством продукта или сервисом что-то не так. Но есть определенные маркетинговые расходы, сокращение которых приведет к снижению доходов.
Поэтому необходимо выписать все статьи расходов и определить, насколько эффективно тратится по ним каждый рубль. Проще всего будет с теми статьями, которые напрямую генерируют прибыль. Это, например, таргетинг в социальных сетях и контекстная реклама. Можно сравнить, сколько в месяц вы расходуете на каждый из этих каналов и сколько заказов он приносит. После этого выбрать наиболее эффективные.
Но в премиальном сегменте есть сервисные вещи, которые составляют значительную долю издержек, например бесплатная доставка или включенные в стоимость услуги химчистки, вино или кофе. Они монетизируются через количество повторных заказов и частоту рекомендаций. Если количество повторных заказов ниже определенной отметки (например, у нас этот показатель должен быть не ниже 50%), то есть повод разобраться в причинах. Та же ситуация с количеством рекомендаций, которые текущие клиенты дают своим знакомым. Лучше установить заранее, какой процент будет считаться достаточным. Если он снижается, то стоит работать над этим.
Проанализировать источники продаж можно двумя способами: путем отслеживания интернет-заявок и через опрос клиентов при первом визите в студию. Можно также отказаться от какой-то сервисной услуги, но если после отказа от нее количество рекомендаций начнет снижаться. Значит, она генерировала прибыль, и совсем убирать ее нельзя.
Иногда проще и лучше поднять цену на товары, чем сократить расходы. Премиум-сегмент не так чувствителен к постепенному увеличению цены, как масс-маркет. Но поднимать цены необходимо планомерно, в течение нескольких лет. Если сделать это резко, есть риск потерять часть целевой аудитории. Когда в конце 2014 года курс рубля упал в два раза и себестоимость продукта сильно превысила сумму, из которой рассчитывалась экономика компании, мы создали план и в течение трех лет постепенно и точечно поднимали цены на продукцию.
Стоит помнить, что в премиум-сегменте на первом месте всегда остается качество продукта. Целевая аудитория точно знает, на что и как она тратит деньги. И если качество продукта падает, то никаким сервисом эту ситуацию не вытянешь. Но это не значит, что сервис менее значим: именно он мотивирует клиента возвращаться и рекомендовать бренд.
Сокращая издержки, стоит руководствоваться главным: не должно быть расходов ради расходов. Если такие есть — это чрезмерные траты. И всегда следует помнить про долгосрочность: можно снизить расходы на месяц-два, но решения с длинным горизонтом не стоит принимать стихийно.
Источник: pro.rbc.ru
